2021年是公司“十四五”的起步之年，也是管理体系4.0落地的关键之年。围绕“一完善五提升三保障”，公司坚持系统观念，推进组织变革，提升运营能力，尤其在深化改革、提质增效、对标一流上下功夫，为实现经营目标提供核心动能，确保“十四五”发展开好局、起好步。

深化改革 激发活力

       2016年全国国企党建工作会为国企改革举旗定向，2020年《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》不断深入，国企改革一直处于“进行时”。公司紧跟国家战略发展步伐，改革发展目标不断优化，于年初编制了“十四五”规划，明确提出“两核两驱”发展模式及“三个核心能力”的提升。

       战略引领，推进变革。公司以“做精总部、做强区域、做细项目”为方向，调整形成了“公司总部+区域总部+城市公司+项目公司+项目部”的管控架构，相应调整考核机制和薪酬体系，使得管理扁平、精干高效。继而建立全项目、全周期、全专业的大运营管理体系，运用六个阶段14大方面的大运营管理工具，使得运行有标准、评估有效率。

       架构先行，人岗匹配。各单位依据组织架构调整，开展全员选聘工作，优化人才配置，强化人才梯队建设。同时，全面推进任期制和契约化管理，预计9月底完成110余户、240余人任期制，提高各级管理团队的履职能力。

       积极履责，强化创新。在股份公司“水、能、城”战略的引领下，公司加快推进产业结构转型，投身国家“千年大计”雄安新区建设，目前雄安·智汇城项目部分地块已率先实现正负零。其次，积极践行绿色发展理念，研发超低能耗产品，组织开展“六五环境日”“节能宣传周”“全国低碳日”活动，提升绿色施工管理水平。

多措并举 提质增效

       战略规划和组织架构确定后，如何让其成为有效指引的关键在于经营全过程的落地实施。因此，公司着力开展提质增效暨降减防工作，重点工作稳步推进。

       目前，公司七大区域共享中心全部上线，推动业财资税一体化。接着，制定存货“红线”管控措施，形成公司存货和资金压降的工具箱和专项方案，开展受限资金盘活专项工作。在各单位的共同努力下，“三道红线”全部达标，资产负债率取得同比下降5个百分点，节约资金成本千万以上。

       除了合理节流，还要强力开源。营销团队抢抓市场机遇，20个项目实现环比价格提升。开展攻坚会议、大宗物业品鉴会和车位专项行动，加快滞销品去化，去化率实现去年同期的5倍。同时，进行营销费用降低1%专项行动，双管齐下巩固营销管理成效。

         随着公司2021年“精工善筑”专项行动启动会的召开，4月底以来，各单位及项目积极响应，开展“应知应会”培训、专项检查整治、技能比武大赛，全面提升工程团队的品质意识、作业水平，打造产品核心竞争力。中南区域作为专项行动试点单位，迅速成立专项行动小组部署工作，结合第三方实测实量评估立查立改，并通过宣传手段形成了一批可学习、可复制的工作模板。

对标一流 勇争先进

       今年5月，各单位及项目针对工作弱难点，梳理各条线与标杆企业之间的差距，实行“清单制+责任制”，制定了对标改进方案和实施计划表。接着，赴万科、保利、建发、德商等房企交流学习，充分认识自身项目的短板，及时进行复盘总结和成果输出。中南区域还与融创中国华北区域联合建立营销、客服、工程、设计、投拓等多个条线“对标学习小组”，促进经营管理能力的针对性提升，为区域在“行中学、学中行”提供了广阔的沟通协作空间。

       为了进一步凝聚团队智慧，提升组织优势，公司全面导入“团队学习法”，发放了“团队学习法”手册，汇集了公司级研究主题33项，利用特定的催化流程和技术集思广益解决工作问题，营造平等开放的研讨氛围。8月26日，公司举办首批“团队学习法”催化师认证培训班，尝试了别具一格的培训方式，加深了学员对催化师的角色认识。同时，各单位积极宣贯“团队学习法”，华中区域强调“上下同欲、左右同频”，组织全员学习文件精神并考试，组建了19个学习小组，邀请专业讲师进行培训，从学以致用中获得能力的提升和团队的融合，真正有效地推动工作不断发展。

       半年来，公司有序“运营年”各项工作部署，稳步推进组织变革，扎实推动新体系落地实施，在深化改革、提质增效、对标一流等专项行动中，于危机中寻新机，于变局中开新局，为全面完成年度任务目标、实现“十四五”良好开局而坚实迈进。

“十四五”规划宣贯会

“精工善筑”启动会

催化师认证培训